Bereits vor 10 Jahren wurde uns schnell klar, dass wir mit traditionellen Projektmanagement-Methoden nicht die nötige Performance an den Tag legen konnten, die wir brauchten. Da begannen wir zu experimentieren, integrierten JIRA und Confluence in unsere IT-Landschaft und definierten in unzähligen Workshops unsere Prozesse neu. Organisationstheoretisch war es eine Operation am offenen Herzen, doch es hat sich ausgezahlt. Weiterführend eine Auswahl unserer spezifischen Herausforderungen und unserer Lösungsansätze:
Unsere Kunden: Von Start-Ups über internationale Großbanken
Seit der Gründung zerren zwei Extreme an unseren Prozessen: zum Einen hochflexible Start-Ups mit einem schnellen Taktschlag, zum Anderen hochsensible Core-Banking Systeme, bei denen nicht einmal geringste Fehler toleriert werden können. Diese beiden extremen Ausprägungen unter einen Hut zu bringen, unter einen Prozess, scheiterte mehrfach.
Lösung: Prozess-Customizing mit Quality Gates. Agilität als starren Prozess zu sehen widerspricht dem Konzept in sich selbst. Dementsprechend wurden die Prozesse je nach Kundenbedürfnissen angepasst. Um dennoch ein internes Reporting und Controlling zu ermöglichen, wurden sogenannte Quality Gates geschaffen, die den jeweiligen Status des Projektes jederzeit wiedergeben können, unabhängig des Prozesses. Das ist gelebte Agilität.
Ticketdisziplin - der kleinste gemeinsame Nenner.
Die größte Herausforderung, egal welche Prozesse, Methoden oder Reporting man implementiert, ist die jeweilige Disziplin auch konsequent durchzuziehen. Dies zu kontrollieren und umzusetzen bedarf normalerweise eigener Stellen, d. h. Overheadkosten. Unser beständiges Wachstum legte uns nahe, diese Stellen zu schaffen, doch gefährdete diese Maßnahme unsere Best-Price-Strategie, die uns dieses Wachstum erst ermöglichte. Also dachten wir weiter.
Lösung: Automatisierung. Es lag nahe, dass wir als Softwareunternehmen unsere eigenen Prozesse optimieren und auf unsere Anforderungen anpassen sollten. So konnten wir mit moderatem Aufwand, eine Symbiose aus JIRA Ticketsystem mit unserem Buchhaltungs- und Controlling System programmieren. D. h. jedes Ticket, von der Schätzung über die Rechnung bis zum Projektabschlussbericht ist automatisiert und jederzeit abrufbar. So ist der kleinste gemeinsame Nenner im Programmieren ein Ticket zu beschäftigen, warum sollte dieses Ticket also nicht die Basis all unserer nächsten Prozessschritte sein? Die Arbeit ein Ticket zu erstellen, zu bearbeiten und abzuschließen, musste sowieso getätigt werden, durch unsere Automatisierung entstand ein unumgänglicher Zwang diese Tickets so genau und konsequent wie möglich zu bearbeiten und zu kontrollieren. Dadurch ersparten wir uns: Rechnung zusammenstellen, Zeiterfassung und Reporting. D. h. für unsere Kunden und für unsere Projektleiter: Keine negativen Überraschungen und volle Übersicht über alle Projekte.
Dezentralität - Nähe über Entfernung schaffen.
Agiles Projektmanagement setzt auf umfassende Kommunikation. Wenn man sich die Projekt-Misserfolgsgründe mehrerer Studien anschaut, dann ist der Hauptgrund für das Scheitern von Projekten die Kommunikation. Als Software Outsourcing Unternehmen ist mangelnde Kommunikation einer der größten Risikofaktoren.
Lösung: Doch als Outsourcing Experte haben wir seit Beginn unserer Tätigkeit Erfahrung im Team-Management von dezentralen Teams. Was heute nahezu schon Standard ist, konnten wir über die letzten 10 Jahre perfektionieren. Straffe Meetings, ein gepflegtes Enterprise Wiki, Video-Conference, eiserne Dokumentationsdisziplin bis hin zu On-Site Praktika für unsere IT-Experten in Österreich haben ein starkes Team geschaffen. Besonders ist auf eine geringe Mitarbeiterfluktuation zu achten, denn mit jedem Jahr, mit jedem Projekt wächst die zwischenmenschliche und kulturelle Erfahrung aller Beteiligten.
Damit ist der kleinste gemeinsame Nenner nicht agile Prozesstheorie, sondern jeder unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die uns über Jahre begleiten. Darauf sind wir stolz.
